Низкая вовлечённость сотрудников: причины и что делать HR

«Низкая вовлечённость» это не диагноз, а симптом, усреднённый по всей компании. Прежде чем с ним что-то делать, его стоит разобрать на части. Иначе лечение будет общим там, где болезнь локальная, а деньги и время уйдут на программы для людей, у которых всё в порядке.

Среднее по компании прячет ровно то, что вы ищете

Шестьдесят баллов получаются двумя разными способами. В первом вся компания ровно держится около шестидесяти. Во втором половина подразделений на восьмидесяти, а половина на сорока. Цифра одна, ситуации противоположные, действия тоже противоположные.

Поэтому первое, что стоит сделать с упавшей вовлечённостью, это посмотреть не на среднее, а на разброс. Если разброс большой, общекорпоративные меры бессмысленны по построению: вы будете чинить то, что не сломано, у большей части людей, и не тронете тех, ради кого всё затевалось.

Вовлечённость собирается вокруг конкретных руководителей

Разброс редко оказывается случайным. Он группируется по руководителям чаще, чем по функциям, географии или стажу. Два отдела с сопоставимыми задачами, нагрузкой и зарплатами дают разные оценки, если у них разные начальники.

Вывод неприятный, потому что переводит проблему из плоскости корпоративных программ в плоскость конкретных разговоров с конкретными людьми. Зато он делает задачу подъёмной: работать с двумя руководителями быстрее и дешевле, чем запускать инициативу на тысячу человек.

Если вы не можете назвать подразделения, где вовлечённость упала, вы ещё не начали разбираться. Вы посмотрели на среднее.

Что чаще всего стоит за низкой цифрой

Чаще всего за низкой цифрой стоит перегрузка, и она же заметнее всего в данных: оценки падают у всей команды разом и обычно после конкретного события, ухода человека или запуска проекта. Хорошая новость в том, что перегрузку видно и без опроса, если знать, куда смотреть.

Следом идёт ощущение несправедливости, причём речь не про уровень зарплат, а про разницу внутри команды: одинаковая нагрузка и разные премии, повышение без понятного основания, признание, которое достаётся не тем. Прямо об этом почти никогда не говорят, зато это хорошо видно по оценкам доверия к руководству.

Третья причина в том, что люди уже говорили, а ничего не произошло. Такое проседание отличается от остальных тем, что вместе с оценками падает и отклик: сначала перестают верить, потом перестают отвечать.

Ещё одна причина звучит как непонятная перспектива: человек не знает, что с ним будет через год и от чего это зависит. Встречается чаще там, где карьерные правила формально есть, но никто не видел, чтобы они сработали.

Самая тяжёлая причина, конфликт с руководителем, в агрегате не видна вовсе: в отделе из пяти человек четверо могут быть вполне довольны. Наружу она выходит только через открытый текст и анонимные обращения.

Почему презентация с результатами делает хуже

Стандартный следующий шаг после замера: собрать результаты в презентацию и показать руководству. Иногда её показывают и сотрудникам, обычно в формате «вот наши сильные стороны и зоны роста».

Для человека, который отвечал честно, это выглядит как подтверждение худших ожиданий. Он написал про конкретную проблему, а получил слайд с гистограммой и словом «коммуникации» в зонах роста. В следующий раз он не ответит, и в выборке останутся те, у кого всё нормально. Средний балл вырастет, и это будет считаться успехом программы.

Что работает вместо программы улучшений

Работает обратный порядок. Сначала сузить: взять одно подразделение с худшими оценками вместо всей компании и заниматься только им, пока не станет понятно, что там происходит.

Дальше поговорить, потому что причину называет не цифра, а люди. Разговор с руководителем и с несколькими сотрудниками даёт больше, чем ещё десять вопросов в анкете.

Потом изменить что-то одно, оставив остальное как было. При двух одновременных изменениях вы не узнаете, какое сработало, и в следующий раз будете тиражировать наугад.

И вернуться с ответом к тем, кто писал, даже если ответ отрицательный. Особенно если отрицательный: отказ с объяснением сохраняет канал, а молчание его закрывает.

Как отличить улучшение от сдвига выборки

Через квартал цифра подросла. Прежде чем записывать это в результат, проверьте отклик. Если он упал, рост среднего балла ничего не значит: замолчали недовольные, а не исчезло недовольство. Этот эффект и его механику мы разбирали в отдельной статье.

Второе, что стоит проверить: выросло ли среднее за счёт всех или за счёт тех подразделений, которые и так были в порядке. Если проблемный отдел остался внизу, вы улучшили отчёт, а не ситуацию.

И последнее: разовый замер после вмешательства почти бесполезен, потому что попадает в случайную неделю. Чтобы увидеть эффект, нужна линия, а не две точки. Как её получить, разобрано в статье про непрерывный замер.